Ca manager nu esti proprietarul sufletului nici unui angajat

STEFAN PONEA MANAGING PARTNER INDUSTRIAL ACCESS

„Ca manager nu esti proprietarul sufletului nici unui angajat" 

Sursa:Romania libera
Scris de: Andrei Munteanu
09 ianuarie 2012

Stefan Ponea sustine ca angajatii loiali sunt cei mai buni, iar construirea unui nucleu foarte stabil de oameni în companie poate reprezenta succesul pentru aceasta. Chiar si asa, Ponea spune ca un manager nu este patronul sufletelor angajatilor sai, ci trebuie sa-i încurajeze sa se dezvolte si sa-si puna în aplicare ideile, chiar si cu riscul de a-i pierde. În plus, trebuie sa pastreze o comunicare transparenta cu echipa sa, astfel încât toti sa stie foarte clar ce tinta au.Mai mult, Stefan Ponea marturiseste ca atunci când îsi angajeaza oameni noi în echipa prefera sa puna doar doua întrebari candidatilor, respectiv daca fura si daca mint. De asemenea, un criteriu important în alegerea oamenilor potriviti este sa nu aiba prea multe locuri de munca schimbate într-o perioada scurta de timp.
Acum sase ani, ati luat decizia de a demara propria afacere, plecând de pe o pozitie de director al unei firme.
De ce ati ales sa faceti aceasta miscare?
În primul rând, la acea vreme, nu m-am mai înteles cu patronul, dupa opt ani lucrati în grupul respectiv (Electricom - n.r.). Mai mult, la un moment dat, am simtit ca nu mai puteam sa cresc si am luat decizia sa aleg drumul antreprenoriatului. Am facut acest pas, pentru ca întotdeauna am avut calitatile unui antreprenor. De exemplu, în grupul respectiv, imediat ce m-am angajat, am avut primul proiect independent. Mereu mi-a placut sa creez, sa am initiativa si sa vin cu idei noi pe care sa le pun în practica. Iar când am simtit ca nu mai am libertatea aceasta, a devenit deranjant. Oricum, ce am construit acolo, a ramas si functioneaza si azi.

Ati propus patronului de la acea vreme un proiect, desi detineati pozitia de sofer?
Când am început acolo, nu aveam nici un fel de pregatire, deoarece abia intrasem la facultate. Iar, pentru ca trebuia sa ma întretin, am fost fericit ca am un loc de munca. La doua saptamâni dupa ce m-am angajat pe pozitia de sofer am facut prima tranzactie pentru un mare retailer care tocmai intrase pe piata româneasca, respectiv o intermediere. Astfel, într-o singura zi, mi-am câstigat salariul pentru o luna. Apoi, de la activitatea de distribuitor-sofer, am ajuns sa duc documente la banca, sa vând si sa identific diverse produse. La acea vreme, nu am preluat un portofoliu deja existent, ci am identificat oportunitati, am gasit furnizori straini si chiar si clienti. Compania se ocupa de import si distributia produselor industriale electrice, iar eu am dezvoltat un segment pe piata auto. Dupa acest moment, am început sa fac tranzactii cu produse petroliere, metalurgice si energie, trecând la un alt nivel.
În perioada asta, va continuati studiile?Am încercat sa fac lucrul acesta, dar, din pacate, m-am oprit în anul trei de facultate la Psihologie. Apoi, am mai avut o încercare sa merg la facultate în 2004 la Academia de Studii Economice Bucuresti, unde m-am dus doar un semestru. La acel moment, aveam un alt regim de lucru, iar distantele pe care le parcurgeam se masurau în sute de mii de kilometri pe an si nu se punea problema drepturilor mele, ci daca poti mai mult, trebuie. Ceea ce primeam în schimb era gloria. Astfel, nu am putut continua studiile. Nu le puteam face pe toate. În schimb, mediul de afaceri în care mi-am desfasurat activitatea mi-a permis sa învat foarte multe lucruri care pe bancile facultatii nu ai cum sa le înveti. Tot ce am facut pâna acum a fost pe baza experientei, dar nu am copiat, ci am inventat. Apetitul acesta mi-a venit din nevoia de a ma adapta foarte rapid, iar strategia asta a dat roade pâna acum. Cât timp inventezi si creezi, este foarte greu ca cineva sa tina pasul cu tine, iar toti sunt nevoiti sa vina în urma ta.

Cum v-ati construit echipele în momentul în care ati ajuns pe pozitia de manager?

De exemplu, în cadrul grupului în care am lucrat timp de opt ani, am dezvoltat divizia de utilaje de constructii, unde am format o echipa de oameni tineri, media de vârsta fiind de 25-26 de ani. Am angajat un sef de service, mi-am luat o secretara, iar omul de încredere de la acea vreme a fost soferul patronului. La interviurile de angajare, am adresat doua întrebari simple pe care le mai folosesc si în prezent: „minti?" si „furi?". Daca nu furi si nu minti, este suficient pentru mine. Ideea este ca pe toti oamenii care i-am avut în cadrul acestei divizii au venit aici (Industrial Access - n.r.).
De ce considerati ca sunt suficiente doar cele doua întrebari la interviul de angajare?Piata în care activez nu este una dezvoltata, ci una de nisa. Astfel, daca doresti sa „furi" angajati, pe cine si de unde sa iei? Atunci, esti nevoit sa creezi propria resursa umana. Si nu poti face acest lucru, daca posibilii angajati nu respecta cele doua reguli de baza, respectiv sa nu fure si sa nu minta. Secretara lucrase la o firma de termopane, iar persoana de la service carase peste. Cu doi angajati am pornit afacerea, iar, în prezent, am peste 50.

Aveti în echipa angajati cu spirit antreprenorial?
Care este relatia dumneavoastra cu acestia?Sigur ca am astfel de angajati si le dau voie sa se dezvolte încurajân-du-i. Ca manager nu esti proprietarul sufletului nici unui angajat. În general, am reusit sa-mi tin oamenii lânga mine, datorita atitudinii. Faptul ca am oameni lânga mine de zece ani sau lucrez cu unii parteneri din 1997, asta spune multe despre relatia mea cu ei.
Existenta angajatilor cu spirit antreprenorial în companie nu prezinta riscuri pentru manageri?Antreprenoriatul are o parte frumoasa, respectiv daca nu creezi încontinuu, ce exista azi peste sase luni devine perimat. Faptul ca ai o idee buna nu înseamna ca o poti duce pâna la sfârsit sau ca poti vedea imaginea completa a proiectului. De exemplu, daca un angajat este foarte bun, la vânzari nu este obligatoriu ca el sa poata face fata pietei de unul singur. O afacere are multe dimensiuni: financiara, operationala, relatia cu clientii etc. Prin urmare, nu cred ca unui manager ar trebui sa-i fie teama ca-si poate pierde angajatii care îi pot fura ideile. Va dau un exemplu: contractul meu de închiriere nu l-a construit un avocat, ci doar la „coafat". În schimb, el este scris pe baza experientei si poate fi considerat chiar la versiunea cu numarul 15. Prin urmare, degeaba vine un angajat si îmi fura modelul, pentru ca el este valabil doar azi, iar mâine apar noi spete în piata.
Cum definiti angajatii buni?Angajatii loiali sunt cei buni. Este usor sa motivezi un om cu bani. La un moment dat, se punea problema ca oamenii îmi erau prea loiali mie si mai putin companiei. Acest lucru este ca o sabie cu doua taisuri, dar întotdeauna am dat valoare mai mult omului loial decât celui extrem de productiv pentru companie, dar care nu are relatii bune cu colegii sai. Astfel, mi-am dorit sa construiesc un nucleu de oameni foarte stabil în companie.

Cine se ocupa de angajari în cadrul companiei în prezent?
Nu mai fac eu angajarile de ceva timp. Am câtiva manageri care se ocupa de aceasta parte, dar când le faceam eu era un element important sa nu-si fi schimbat locul de munca prea des. Astfel, testam o alta forma a loialitatii. În momentul în care o persoana îsi schimba jobul prea dus, poate însemna ca nu rezista la stres si merge pe principiul „la placinte înainte, la razboi înapoi".
Acordati aceeasi interpretare si în perioada aceasta când schimbarile bruste pe piata muncii sunt inevitabile?Da, pentru ca înseamna ca nu a stiut sa-si selecteze compania. Daca atunci când alegi, o faci exclusiv pentru bani, acesta este un criteriu efemer. Banii pot exista azi, dar mâine nu este sigur. Prin urmare, nu am nevoie de un astfel de angajat în care sa investesc. Un om care îsi alege o companie si fuge când îi este greu, este un mare semn de întrebare. Dar, în momentul în care a dovedit ca a facut tot ce i-a stat în putinta sa faca lucrurile sa mearga si nu s-a putut, poate fi un candidat okey. Când faci o alegere si te muti în mai putin de 1-2 ani, înseamna ori ca ai ales gresit, ori te-ai uitat doar la bani, fara a te interesa restul, te-ai gândit doar la tine, fara a vedea care este starea organizatiei care te intereseaza etc.
Care este relatia dumneavoastra cu proprii angajati?Relatiile în companie sunt foarte transparente si avem un canal de comunicare permanent deschis. Daca ai o problema, vii si o spui, daca ai o nemultumire, vii cu o solutie. Nu este suficient doar sa arati cu degetul.
Cum i-ati motivat pe angajati sa lucreze în perioada de criza, în conditiile în care în 2010 ati declarat pierderi?Am ales sa aducem un consultant din Irlanda care ne-a oferit un program care s-a bazat pe alinierea intereselor pentru diverse parti din companie, de la management, actionariat, pâna la echipa. Astfel, am stabilit o strategie pe cinci ani, ne-am atins deja niste tinte. Mai mult, exista un program important din Statele Unite ale Americii în firma care se numeste „Cine mi-a furat cascavalul", prin care i-am implicat pe toti, de la femeia de serviciu, pâna la management. Prin acest program, se încerca masurarea rezistentei la schimbare a angajatilor. În perioada de criza, sa-i explici unui angajat ca nu mai pot sa-i cresc salariul sau nu mai pot sa-i acord ore suplimentare platite pentru ca nu mai am de unde, poate duce la pierderea sa. În general, în companii, nu se comunica acest lucru, iar angajatul nu este constient când îsi aduce propria contributie la tinta strategica a companiei, indiferent de tipul ei. Astfel, prin acest program, am încercat sa obtinem aceasta transparenta, în sensul ca în momentul de fata fiecare manager este capabil sa sustina în fata conducerii un raport al companiei si nu doar pe al departamentului sau, sau femeia de serviciu este constienta ca atunci când da cu mopul o nacela (platforma de lucru la înaltime - n.r.) pleaca din curte. Pe acelasi exemplu, la un moment dat, un presedinte american mergea pe holurile de la NASA si a întebat un maturator ce face aici, iar el i-a raspuns ca lanseaza o racheta. Asta înseamna sa constientizezi fiecare angajat de beneficiile pe care le poate aduce companiei si ce poate primi în schimb, respectiv sa stie foarte clar ce tinta are.
Pentru ca vorbeati ca activati pe o piata de nisa, ati avut angajati care nu s-au putut adapta conditiilor?
Da. De exemplu, am schimbat trei directori financiari în doi ani. Din pacate, nu am avut cu nici unul succes, pentru ca toti încercau sa aplice ce au facut anterior. Veneau sa puna în practica într-o industrie de nisa ce au învatat ei la fosturile locuri de munca. Toti considerau ca afacerea de închiriat utilaje este exact ce facusera înainte. Unii nici macar nu s-au obosit sa schimbe modelele de raportare. Erau oameni foarte rigizi si luau decizii fara sens. Lucrurile acestea au creat conflicte, iar oamenii pragmatici s-au ciocnic cu cei birocrati, formalizati si care aplicau multe proceduri complicate.
Cum ati aplanat conflictul?
I-am pastrat pe cei pragmatici, pentru ca nu ai nevoie de elaborare, ci sa ramâi pe elementele de baza care te ajuta sa câstigi. Nu este nevoie de o structura interna rigida, ci de una flexibila care sa-ti permita sa te adaptezi la schimbarile rapide din piata. Astfel, am renuntat la a mai avea director financiar din aprilie 2010 si ne merge foarte bine. Pozitia este utila, dar am nevoie de un om care sa înteleaga foarte bine piata si sa fie loial. Nu am nevoie de o frâna care nu vrea sa se uite deloc în piata.  

Sursa articol: Romania libera
http://www.romanialibera.ro/bani-afaceri/angajari/ca-manager-nu-esti-proprietarul-sufletului-nici-unui-angajat-249604-pagina1.html#top_articol